Oceňujete lidi jen za výsledky?

Když se řekne "skvělý zaměstnanec", vybavíte si automaticky někoho, kdo má za sebou viditelné výsledky? Uzavřený obchod, hotový projekt, odbavenou storku?

Manažeři často odměňují hlavně to, co je vidět, a přehlížejí něco stejně důležitého, co se ale hůř měří. Je to přínos, který se do žádného čísla nevejde, a patří sem lidé, kteří tmelí tým, sdílejí, co se sami naučili, nebo se trpělivě věnují nováčkovi.

Systém odměňování postavený jen na měřitelných výsledcích působí navenek spravedlivě. Čísla přece působí objektivně, jenže právě ta zdánlivá objektivita snadno opomene ty, jejichž přínos se do nich nevejde, i když zvedají výkon celého týmu. Neznamená to přestat oceňovat výkon, ten samozřejmě dál platí. Jde spíš o to, začít se ptát, co vlastně považujeme za skvělou práci a koho za skvělého zaměstnance.

Jak k tomu přistupujeme u nás v IRESOFTu

Přiznám se, že tohle je jeden z důvodů, proč u nás v IRESOFTu stojí hodnocení na kompetenčním modelu, a nejen na výkonu. Má pět rovnocenných oblastí a výkon je jen jednou z nich, další jsou znalosti a dovednosti a zbývající tři vycházejí přímo z našich firemních hodnot. Nemusíte přitom být na stejné úrovni ve všech, takže někdo může být ostřílený v tom, jak táhne tým, i když ve výkonu teprve dorůstá, a naopak.

Ten model mám vlastně ráda kvůli jedné konkrétní věci. Jedna z jeho úrovní se doslova jmenuje "tmelíš tým" a popisuje člověka, který umí urovnat konflikt, vyslechnout, poradit a vytvořit prostředí, kde se na sebe lidé spolehnou. Tím, že tohle máme pojmenované jako plnohodnotnou růstovou úroveň, říkáme nahlas, že držet tým pohromadě není bonus navíc, ale práce, které si ceníme stejně jako výsledků.

Tento přístup má samozřejmě i své limity. Měkké oblasti se hodnotí hůř než čísla a svádějí k tomu posuzovat lidi jen podle sympatií, přičemž platí i druhý úhel pohledu, že tmelení týmu výkon nenahrazuje. Komu dlouhodobě nejde práce od ruky, tomu samotná ochota pomáhat stačit nebude. Nejde totiž o to postavit 'hodné lidi' nad výsledky, ale přestat z výsledků dělat jediné měřítko.

Nemám ambici nabídnout univerzální recept, ale pár věcí, které u nás fungují:

• Pojmenujte neviditelnou práci nahlas a odměňujte chování, nejen výsledek. Když někdo zaučil nováčka nebo výrazně přispěl k pohodě v týmu, řekněte to na poradě stejně samozřejmě, jako se hlásí dokončený úkol. To, co oceníme veřejně, dáváme ostatním jako vzor a vodítko.
• Ptejte se týmu, nejen manažera. Kolegové obvykle přesně vědí, kdo je ten, na koho se dá spolehnout a bez koho by to nešlo, i když se jeho jméno neobjevuje u žádného velkého projektu.
• Dejte pomoc druhým najisto do hodnocení. Dokud nejsou rozvoj kolegů, sdílení know-how nebo mentoring vidět v kritériích, v každodenním provozu se na ně zapomíná.

Na závěr

Otázka koho oceňujeme je ve skutečnosti otázkou, jaký tým si stavíme. Pokud odměňujeme jen viditelné výsledky, nevědomky vysíláme lidem signál, že pomáhat ostatním je ztráta času. Pak se nemůžeme divit, že nám odejdou nebo se stáhnou do sebe přesně ti lidé, kteří tým drželi pohromadě, zatímco výsledkové hvězdy sice dál šplhají v tabulkách, ale táhnou jen samy sebe. Může nám tak zůstat tým plný skvělých výsledků, ale bez lidí, kteří z něj ten tým vůbec dělali.